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孙陶然2019年第一季度讲话:砥砺前行不忘初心

发布时间:2019/05/14 资讯中心 浏览次数:909

孙陶然在拉卡拉2019年一季度经营会讲话全文

这次把T100+的干部请到北京来,一方面是因为拉卡拉刚刚完成了挂牌上市,大家可以一起分享喜悦,庆祝放松一下;另一方面也是想借这个机会再次给诸位当面讲讲话,统一认识,因为拉卡拉发展如何要完全取决于在座各位。

你们做得好,你们分管的领域做得好,整个集团就做得好。你们紧一分,你们的直接下属可能紧0.8分,L-2层可能紧0.5分,层层紧下去,拉卡拉的战斗力就有了;你们放松一分,你们的下属可能就放松10分,L-2层可能就放松20分,层层放松下去,拉卡拉的队形就散了,队伍就垮了。

所以我最重要的工作,一是跟诸位沟通,让各位能够跟我志同道合;二是激励诸位,让各位都充满激情地开展工作;三是考核诸位,惩治各位中懈怠的那些人。

我认为,管理就像放羊,整个羊群要向着既定的目标走过去,过程中总有一些跑偏了或者是懈怠的,我们要不断挥舞萝卜和大棒,有时用胡萝卜有时用大棒,不断把队形归拢到正确的前进方向,保持想要的速度并到达目的地。

拉卡拉的季度会、半年会,包括学院的各种培训,都是为了让拉卡拉的队形保持好,像一群狮子一样去达成目标。

今天,借这个机会我想跟诸位重申一些理念。

刚刚听拉卡拉的经营业绩汇报我有三点体会:

第一, 拉卡拉的排名、收入让人很激动,但更要有危机意识。

如果能够创办、掌舵或是参与这样一家企业,确实是非常自豪的一件事。同时,风险和挑战也很大。比尔盖茨曾讲过,微软离破产永远只有18个月,拉卡拉也是如此。刚才PPT上一些大好的经营数字,如果稍加不慎,或者懈怠了,这些数字掉头向下走或者变脸也不是不可能的,而且速度会非常快。为了避免类似这样事件的发生,就需要拉卡拉战略正确、执行力强。所以我的第一个感受是,虽然整体数字看起来非常好看,但是危机感和压力感也是非常大的。

第二, 拉卡拉的业务非常复杂,行业跨度非常广,驾驭起来核心是靠五行文化。

拉卡拉旗下包括支付、金融、基金、蓝标,行业跨度非常大,集团总部作为中央统帅部能够驾驭如此复杂、如此跨行业的体系是非常值得人佩服的。拉卡拉正是靠着五行文化——核心价值观、十二条令、管理方法论、经营方法论等才能做到如此的。这点在拉卡拉去年入主蓝色光标后,又是一个特别显著的案例。拉卡拉在成为蓝色光标的第一大股东后,将经营班子稍微进行了调整;将拉卡拉的五行文化中一部分进行了导入,包括3K3T等;将拉卡拉的一些经营理念导入蓝标。去年蓝标的业绩变化非常大,2019年一季度报变化也非常大,有很多财务指标的逆转是整个资本界都非常吃惊的。这归功于我们把五行文化的一部分引入蓝标,如果全部引入后,未来的效果会更加显著。由此可见,中央统帅部之所以能够驾驭如此跨界、复杂的产业,并且让其发展良好,是因为拉卡拉有五行文化,下一步各级组织应该更加坚持、深入、全面地去贯彻五行文化。凡是我们坚持五行文化时,就是我们事业发展比较顺利的时候;凡是我们忽略或偏差了五行文化时,就是我们出现各种问题的时候。

第三, 各BU一把手和班子应该冷暖自知,不用扬鞭自奋蹄。

一个集团里边,BU的一把手最重要,BU的班子最重要,干部最重要,拉卡拉系要坚定这样一种文化。一个组织里如果坐办公室的人最重要,中后台的人最重要,企业是没有希望、没有机会的。只有把是非标准定义为领军打仗的人最重要,攻城略地的人最重要,这个组织才是有战斗力的。统军最光荣,攻城略地最光荣。如果有能力有本事,就往这些位置上移动,冲出去,找一块阵地,把阵地攻下来。背指标的人是队伍中的骨干和主力,其他人是辅助部队和辎重部队。很多企业执委会里下属公司或者参股公司的一把手不在内,这不合适,组成组织核心力量的一定是统领各个BU的一把手以及他们的班子成员,因为这些人是帮我们创造收入和利润的人。当然中后台也很重要,但他们就像火车的车厢,而一把手和经营班子就像火车的车头。

我们有的BU完成得好,值得表扬;有的完成得不太好,要接受批评。但各BU更应该自己去把握、自己去体会自己做得好不好,不能够靠上级的反应。因为上级可能因为还没顾得上所以才没有批评你。

我认为管理上一定要找后账,不管任何时候,只要发现此前做得不好、不到位,就要追问责任人的责任。目的很简单,就是要让所有的负责人不可以懈怠,要一直按照进取的原则自己出题自己答题。

前段时间,我要求关掉一个业务,业务负责人想再要三四个月试试,我说,过去一年多的时间里,赋予了你权力做任何尝试,为什么不做?现在再要三个月,已经不可能了。过去一年多,我没有关注、没有给予指导、没有发表意见,不等于对你没有要求,也不等于你就可以混日子。每个BU都必须把今天的高点当作明天的起点,自己给自己出题,自己给自己答题,不用扬鞭自奋蹄!真等到鞭子挥到头上的时候,就要吃苦头了,甚至是已经没有时间和机会了。

BU是一把手和班子的舞台,一把手和班子成员就是这个阵地上的最高负责人,要自己出题,自己答题,如果等着上面有指令有要求的时候再做,基本上已经晚了。

这三个体会的核心是做企业最重要的是业绩。今天,我们之所以能在这比较开心的庆祝上市,是因为过去几年拉卡拉的业绩增长得好。不能想象过去两到三年,如果拉卡拉没做某一项业务今天会是如何;也不能想象如果某一个坎,拉卡拉没有迈过去又会怎样。

所以,在感到比较高兴、在庆祝的时候,一定要深刻地感受到危机感。

衡量企业的价值有三把尺子:

第一是利润。一个企业如果有大规模的利润,并且不断的增长,这个企业就是好企业,不管是传统产业、夕阳产业还是新兴产业,反之就不是好企业。

第二是收入。一个企业的收入如果规模很大,不断成长,也是好企业。

第三是用户规模。如果既没有收入也没有利润就要看用户规模,高频、高粘性的用户规模越大,越可持续成长,越是好企业。

估值并不是衡量企业的尺子,所以不要看着股票涨,市值达到多少就高兴,那都是表象,最终如果企业不能够持续地保持收入和利润较高速度的复合增长,今天看到的一切让我们喜悦的东西,未来全部是让我们哭的东西。

所以我们在庆祝完后,马上就要瞄着新的征程,去二次创业、再次奋斗!

我在《创业36条军规》里面写过上市是企业的成人礼,但同时也写过,上市是大考的开始。对于拉卡拉支付集团来说大考现在刚刚开始,未来几年能不能够继续保持30%以上的复合增长率,能不能够继续保持未来无限扩展的可能,是现在摆在我们面前的最核心的任务。

今天的拉卡拉已经成为一个综合集团。

L1是支付集团,L2是金融集团,L3是基金群。考拉基金有一期二期,还有蓝色光标旗下的蓝图、蓝拓、蓝鹰;这些基金有投早期,有投中后期的;有投文化创意的,有投金融科技的,有投电子商务的。L4是蓝色光标,它是一个自成体系的集团,是创业板的上市公司,在全球都有布局。当然,现在有很多的创新业务都在孵化,未来还会有L5。以上是拉卡拉的整体。

拉卡拉的使命、愿景、价值观很清晰。

拉卡拉核心价值观是求实、进取、创新,协同、分享。

我们要坚定地、清晰地践行拉卡拉的使命:为消费者创造价值,与创造者分享成果。

一端要盯着消费者,只有为消费者创造价值,产品和服务才有需求、有市场、有空间,这是企业发展的基石。另一端要与创造者分享成果,企业的所有人尤其是干部,凡是创造了价值的,就可以参与成果的分享,凡是创造价值多的,就可以分享得更多。

职位、待遇、期权不是谈出来的,而是干出来的。

刚开始进入一家企业的时候拿多少都不重要,因为拉卡拉会按照事后干成的结果进行调整。如果开始谈得少了,或者给的少了,但是你创造的价值非常大,你不可或缺,公司和上级会主动的去加给你。相反,如果一开始谈得比较好,但是后面发现你没有创造出更多的价值,最后就不一定会拿到之前谈的成果。

拉卡拉的愿景是成为一家行业数一数二、持续成长、受人尊重的企业。

愿景是经过一段中长期的奋斗希望达成的目标。拉卡拉的中长期目标就是要在所处的行业成为数一数二,每年保持30%的复合增长率,受人尊重、受内部员工尊重、受同行尊重、受社会尊重。

对内而言,如果干部能带领着公司持续成长,与创造者分享成果,员工一定会尊重公司;受同行尊重就是要坚持走正道,要百花齐放,促进同行和拉卡拉一起发展;受社会尊重,就是拉卡拉的社会责任和社会回馈。

拉卡拉所有人要在使命、愿景和价值观上志同道合。与志同道合的小伙伴共创令人心仪的事业并分享成果,这是我期待的一件事。

想要达成使命和愿景,三点很重要:

第一,整个体制必须是一个自下而上驱动的体制。

拉卡拉控股不是一个中央政权,不是一个中央纪委,不是一个给各BU下指令管理各BU的总部。

整个体系应该是以每个BU为单位,为利润中心。每个BU都是独立的,自己出题自己答题,自己要像参天大树一样成长。

拉卡拉要建的是共生系统,共生系统就是没有谁是绿叶,也不注定谁是红花,所有BU都要以长成参天大树为追求目标。哪棵树本事大,阳光和水分就向哪棵树倾斜;哪棵树本事小,就撤掉阳光和水分,把它消灭,因为消耗资源。

整个拉卡拉是一台春节晚会,虽然我是总导演,但春节晚会是由所有的节目组成,每个BU就是一个节目。BU的创意好、演出好,就可以上春晚;创意不好演出不好,就是天王老子也不能上春晚。上了春晚,能否演好,能否红,还是取决于这BU。

所以,要坚持一个以BU为核心的,自下而上驱动的组织结构,这也是我把创办企业的股权都搞得很分散的原因。只有这样,公司的事才是大家的事,才是每个BU的事,才是各位干部的事。

第二,鼓励个人英雄主义。

一个公司必须鼓励个人英雄主义,鼓励那些能够开疆辟土的英雄们,鼓励那些能够打开增值空间,打开第二战场的人。一个公司要想不断的成长,内部必须能够滋生出新的英雄,帮你开疆拓土。都挤在现有的土地上争风吃醋,这个企业没有前途,只有不断冒出新的英雄去开拓,这个组织才有前途。

在拉卡拉的历史上产生过很多英雄,例如,当时青城带着人把信用卡还款做起来了;后来陈灏、青城和天柱三个人把收单做起来了;庐山和栾川把信贷做起来了。这都是特别好的事,当年陈灏找到执委会说要做收单,并提出要自己开发系统,需要200万,我允许了,最后200万都没花完,就很快上线了拉卡拉第一代收单系统,就开始了收单事业。

如果下属经常性地提出新主意、新创新,这个组织才是有活力的。拉卡拉开始做信贷时,庐山组织了一个七八人的小组,制作了一个信贷模型,要在网上放贷款,取名“替你还”,还特意找到几个像刘宏艳这样的专家讨论了一下,我就给他3000万,让他先把1500万放出去,如果到期没人还,就来北京一起复个盘,然后再将剩下的1500万放出去,如果都收不回来,就证明拉卡拉不是干信贷的料,就不干了。结果广州金融团队从七八个人增长到700人,从3000万的授信做到一百多亿的授信担保,到广州的办公楼明年交工入住。这样的英雄个人和团体,是一个集团最需要的,自下而上的驱动,并且能够不断地滋生新的英雄,才是一个企业可持续成长和能成为数一数二的关键。

第三, 一把手要亲临前线解决瓶颈问题。

企业发展有四个阶段,第一个阶段是做产品,找方向;第二个阶段是做销售,把产品做成单品冠军;第三个阶段是多元化,多条产品线同时运行;第四个阶段是构建共生系统,构建生态。

拉卡拉控股目前处于多元化向共生生态系统转化的阶段;拉卡拉支付集团和金融集团都处于从单品冠军向多元化过渡的阶段,这两个集团都还没有形成两条收入和利润贡献差不多的产品线,基本上还都是一条产品线;其它很多BU还处于“做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到大规模销售方法”的第一阶段、第二阶段。

每个阶段都有它的瓶颈,只有解决瓶颈问题,才能进入下一个阶段。一把手亲临前线去解决,只有盯着主要矛盾去解决,才能让企业向前走。

组织结构上自下而上驱动、文化上鼓励个人英雄主义、要求一把手亲临前线解决瓶颈问题,这是打造一家数一数二、可持续成长、受人尊重的企业的方法。我希望拉卡拉是这样的一个组织。每个BU的一把手和班子要这么干,无论是大BU还是小BU,唯有如此,每个BU才是有活力的。

当然,能够实现企业战略规划的关键在于干部,核心是“三有”人才:有态度、有素质、有能力。

第一是态度:求实、进取、激情。核心是主人心态,把公司的事当作自己家的事来办。

要求自己或者要求下级时,只需要问一个问题:如果这个事是你们家的事,你是这么干吗?如果答案是一样的,说明态度到位;如果答案是不一样的,说明态度是错的。在企业,必须按照这些标准来衡量,在拉卡拉跟我沾亲带故没有用,跟我多年也没有用。

一个组织里,每个人的价值是由其不可替代性决定的。队伍的战斗力要求每个人都要把自己的作用发挥出来,就像火车有上千个零件,每个零件必须都吃着力,充分发挥作用,一列火车上带一堆不做功的零件,这列火车一定没法跑。

一把手最大的责任,就是保证这列火车方向正确,而且高速前进,火车上每个零件都必须是态度正确。

这个世界每个人能力的差别没那么大,差别的是态度。这个代码只有你写得出来,我写不出来,这种事不多。更多的是,有人去写了,有人没去写;有人写的认真,有人写的不认真;规定时间之内,有人熬夜写出来,有人没有去熬夜,其实差别就在这里。

所以绝对不允许拉卡拉的干部态度有问题,因为态度不对的人是队伍中的定时炸弹,会让所有队伍中的同事置于危险之中。

拉卡拉是一个自下而上驱动的体制,是一个大家分工授权的体制。一把手不懂3000万的交易是怎么跑出来的不重要,技术部门、业务部门认真负责就可以了。如果技术部门、业务部门不认真负责,一把手再操心也没用。

所以一只队伍最重要的就是干部,干部之中最重要的首先是态度。

团队就是七八个人在草原上遇到一群狼,每个人背对背绕成一个圆圈,负责自己的正面,谁抵抗不住,整个团队就要被消灭了。所以每个人要全力以赴的去负担,而且关注别人的防区有没有危险,不能幸灾乐祸,不能袖手旁观,发现危险必须高声示警,甚至出手相助,这叫团队。

在队伍中你是不是一个让其他人都放心把后背留给你的人,这就是你的价值,如果大家都不放心,那你就没办法在这个团队生存下去。

第二是素质:就是对五行文化的理解和掌握。

五行文化不是唯一有效的文化,但它是有效的,所以要坚决宣贯。

正确的东西,不怕重复,拉卡拉有一个很好的slogan:“给每个梦想一个机会”,所以深圳的宴会,北京的宴会就要延用这个正确的东西,反复重复。

有些东西是要不断的去创新的,有些东西是要坚持的,五行文化已经证明非常有效了,就要坚定不移地去贯彻。首先是十二条令,在拉卡拉要坚持做;其次是管理方法论,所有的中层干部要按照管人四步法、管事四步法去做管理;再次是经营方法论,所有一把手和班子,要按照经营方法论去践行;这四方面都做到了,也就践行了使命、愿景、价值观。

一把手每天就要琢磨经营方法论:建班子、定战略、带队伍。

建班子:就要琢磨每一个队伍中每一个直接跟你汇报的人是不是胜任。而且这是动态的,现在胜任不等于以后胜任,每个人都在变化。要先知道他是否胜任,不胜任要告诉他,要帮助他,实在不行要调整他。看完一把手再看他的班子。

定战略:就是要关注每个BU是不是在正确的战略上,是不是在正确的方向上,目前的打法能不能够到达想要的终点。金融集团一直是模范,但是今年开董事会的时候,我也开始提新的要求了,去年的模范、前年的模范,如果不能够与时俱进,今年可能就不是模范。

带队伍:要靠文化带队伍。五行文化是拉卡拉对干部素质的要求,干部就要按照五行文化去工作。

第三是能力:解决问题,有亮点,业绩好。

最终考评干部的是能力。守土有责,防区是你的,解决问题也是你的事。

上级主要做三件事:第一,把握方向。方向需要下级提出,上级判断是否正确;如果下级提不出方向,上级指明方向,然后下级要坚定、坚信的去执行。

第二,帮助下级协调下级协调不了的东西。

第三,做后援。下属不行的时候上级要顶上去。除了这三件事外,其它都应该是下级干的,每位干部都应该按照“三有”的标准去开展工作。

公司上市了,舞台更大了,但任务和挑战没变,只有各级干部都是“三有”人才,公司才能继续发展。

面向未来,拉卡拉要做三件事:

第一,反腐倡廉。

拉卡拉有一个“目标四边形”,要求各级干部要做到“两正两反”。施拉普纳说:“在不知道把球往哪踢的时候,要往球门踢”。

在拉卡拉,不知道该干什么的时候,要想想“目标四边形”。指标是不准确的,佛陀说“诸相非相”,当用语言去描述一件事的时候,就已经不准确了,因为会“挂一漏万”。任何一件事都包含非常多的信息,当用几个信息去传递的时候,就已经不准确了。拉卡拉看重KPI,但不能唯KPI论,不能抠字眼,当抠字眼的时候,就已经偏离,不准确了。

各级干部最终要追寻的是“两正两反”:

第一,三到五年做到细分行业的数一数二;

第二,达成当年的3K3T。

如果3K3T无助于达成第一条,要参照第一条。

“两反”分别是反跑冒滴漏、贪污腐败;防止系统性风险。

这四条是每个“一把手”和干部都必须遵守的“四项基本原则”,这是舞台的边界,边界之内,要尽情的发挥,但是“边界”不可逾越。

拉卡拉是一个有着十四年历史的公司,一个组织运转多年,队伍之中一定有些蛀虫,有些不良分子,如果不把他们清除出去,就是对所有努力奋斗的人不公平。

第二,奖优罚劣。

拉卡拉的上市是一个小里程碑,也是一个复盘点:从创造的角度,过去每个人贡献如何?面向未来每个人将承担的职责如何?去年年底拉卡拉做过一次对照文化的“整风运动”,下一步各BU要回头看,看一下队伍中是否还有不符合文化的人,如果有,请他们离开;看一下队伍中有没有创造的价值低于其现在的职位待遇的,也要给予应有的奖惩。奖优罚劣是一个动态长期的过程,但在新长征之前,这个事要做一次集中地回头看。

第三,优化队形。

对一些分支机构做调整。有希望的BU要尽快的去找到方向;已经证明方向或者队伍有问题的,就要关停。要对每个BU的组织架构进行一定的优化调整,来面对未来的挑战。

很多历史上做对的事,很多让拉卡拉达成今天成功的方法,不一定是能让我们走向下一个目标的方法,所以要防止路径依赖,要敢于扬弃。

最典型的例子就是L2,L2第一阶段成功在金融服务,第二阶段的重点应该是金融科技,如何能够尽快的把金融科技发展起来,这是接下来要做的。其实每个BU都存在着很多的不足,包括风光上市的L1,智能pos推得怎么样?扫码推的怎么样?面向未来,“从帮助小微商户收款到帮助小微商户做生意”这句话是拉卡拉真正要去实现的一个战略。现在我们有没有相应的产品,相应的解决方案,相应的部署去实现这些?这些都是现在要面对的新的挑战,所以要优化队形,重新鼓舞起精神,按照“再出发、再创业”的心态来开展工作。

俗话说“要晴天修房子”,L1完成挂牌,面对的是晴空万里,这个时候如果我们能够很冷静,很清醒的把房子好好修一修,这就是一个万年基业。

在拉卡拉上市的庆功会上,各种朋友都提醒我不要头脑发热,我请他们放心,我经历过蓝色光标的上市,经历过蓝色光标的全球并购,也经历过蓝色光标并购中的策略偏差以及大盘遇到的困难,参与过蓝色光标的被纾困。

没有什么事会让我得意忘形,也没有什么困难会把我压垮,诸位要对我有信心,同时也给我信心,让我觉得我不是一头狮子带着一群羊在走路,而是一头狮子带着一群狮子进军。

我的话讲完了,谢谢大家。

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